Hauptinhalt:

Schnittstellenmanagement zwischen ambulanter und stationärer Versorgung

Das Projekt MedTogether wurde vom Strukturfonds des Bundes (Geschäftsführung BM für Gesundheit) entsprechend der Vereinbarung gemäß Art. 15a B-VG über die Neustrukturierung des Gesundheitswesens und der Krankenanstaltenfinanzierung (2001-2004) initialisiert. Als Zielsetzung galt die Optimierung der Aufnahme- und Entlassungsabläufe in Krankenanstalten unter Einbeziehung der extramuralen Partner. Dabei sollte die Patient/inn/enbetreuung verbessert, die Zufriedenheit der vor- und nachbetreuenden Einrichtungen gesteigert und die Effizienz im Sinne des ökonomischen Mitteleinsatzes gefördert werden.

Die Teilnahme erfolgte österreichweit in regionalen Netzwerken, in deren Zentrum jeweils Krankenanstalten mit ihren extramuralen Partnerinstitutionen (niedergelassene Ärztinnen und Ärzte, Pflegeheime, mobile Dienste, Rehab-Zentren) standen. Insgesamt nahmen 16 Krankenanstalten mit 29 Abteilungen sowie 106 weitere Gesundheitseinrichtungen mit mehr als 290 Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen teil.

Die organisatorische Abwicklung und Beratung des Projektes wurde an die Beratergruppe Koeck, Ebner & Partner in Kooperation mit GeniaConsult übertragen.

Die Durchführung des Projektes umfasste den Zeitraum von Oktober 2002 bis September 2004. Das Projekt gliederte sich in 5 Phasen.

In der Startphase wurden die regionalen Netzwerke konstituiert und über eine Projektvereinbarung in die Gesamtstruktur eingebunden. Parallel dazu wurde eine Vorstudie zu bestehenden Initiativen und Projekten auf regionaler sowie auf Bundesebene erstellt. Diese stellte eine wesentliche Grundlage für die inhaltliche Entwicklung des Projektes dar. Im Sinne der Konkretisierung und Veranschaulichung des Projektinhaltes wurden die Schnittstellen anhand von ausgewählten Fallgruppen (z.B. Herzinfarkt, Schlaganfall, Katarakt) analysiert und bearbeitet.

In der Benchmarkingphase wurde auf Basis eines differenzierten Evaluationskonzeptes eine Ausgangsmessung zur Qualität der Aufnahme- und Entlassungsprozesse durchgeführt. Der Vergleich bezog sich in manchen Bereichen auf die Summe der restösterreichischen Krankenhäuser bzw. Abteilungen (z.B. ungeplante Wiederaufnahmen, Verweildauer). In anderen Bereichen wurde der Vergleich lediglich unter den teilnehmenden Abteilungen angestellt (z.B. Patient/inn/en- und Mitarbeiter/innenbefragung). Ausgehend von der gemeinsamen Interpretation der Ergebnisse wurden in der Folge Instrumente zur Prozessanalyse eingesetzt, um Ansätze zur Optimierung des Schnittstellenmanagements zu identifizieren.

In der Umsetzungsphase wurden zunächst Soll-Prozesse entwickelt, die jeweils den optimalen Ablauf bei der Aufnahme und bei der Entlassung von Patient/inn/en abbilden. Dabei wurde das Hauptaugenmerk auf die Gestaltung des Informationsflusses in der Behandlungs- bzw. Betreuungskette, die Standardisierung der Kriterien zur Aufnahme bzw. Übernahme von Patient/inn/en in eine bestimmte Versorgungsform, die Gestaltung der Information und Kommunikation gegenüber Patient/inn/en und Angehörigen und deren Einbindung in die Aufnahme- und Entlassungsplanung sowie die Standardisierung der Abläufe in der Krankenanstalt gelegt.

Zur Etablierung dieser Soll-Prozesse wurden entsprechende Maßnahmenpakete ausgearbeitet und auf Basis entsprechender Implementierungskonzepte unter Berücksichtigung der zum Teil komplexen Organisations- und Rahmenbedingungen in die Praxis eingeführt.

Die Resultate dieser Phase sind für jedes regionale Netzwerk umfassend dokumentiert.

In der Evaluationsphase wurde überprüft, inwieweit die Verbesserungsmaßnahmen auch zu darstellbaren positiven Veränderungen geführt haben. Der Projekterfolg drückt sich am deutlichsten in der Reduktion der Rate an ungeplanten Wiederaufnahmen sowie in der Steigerung des Standardisierungsgrades der Entlassungsprozesse aus. Aber auch die generelle Reduktion der Varianz der Verweildauer sowie die Senkung der Verweildauer und die Verbesserung der Patient/inn/enzufriedenheit in einigen wesentlichen Dimensionen stehen für die Umsetzungskraft des Projektes. Weniger deutlich zeigt sich der Projekterfolg bei der Befragung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Mittels der Prozesskostenschätzung konnte zusätzlich modellhaft erfasst werden, welche Kostenveränderungen aus den optimierten Prozessen zu erwarten sind.

In der Abschlussphase erfolgte die Sicherstellung der Ergebnisse. Im Sinne einer Zusammenfassung der Erkenntnisse wurden Musterprozesse ausgearbeitet, denen eine allgemeine Gültigkeit bzw. eine vorbildhafte Funktion für das Aufnahme- und Entlassungsmanagement zukommt.

Neben der Optimierung der Schnittstellen in der realen Praxis rückte im Projektverlauf die Auseinandersetzung mit den erschwerenden Rahmenbedingungen für die Verbesserungsbemühungen im Aufnahme- und Entlassungsmanagement immer mehr in den Vordergrund. Die explizite Aufarbeitung dieses Themas erfolgte im Rahmen einer Expertengruppe, die inhaltlich von den Projekteilnehmer/innen unterstützt wurde, und mündete in ein entsprechendes Positionspapier, das Forderungen an die Auftraggeber zur nachhaltigen Verbesserung des Aufnahme- und Entlassungsmanagements enthält. (10.07.2010)

Zusatzinformationen: